웅진그룹 두산그룹 비교연구 번역

웅진그룹 두산그룹 비교연구 번역(한국어 원본)

본 연구에서 다루고 있는 웅진그룹의 경우 2007년 지주회사로 전환하고 새로운 성장 동력을 찾기 위해 인수한 극동건설의 부채 감소와 계속적인 사업 확장을 위한 현금조달 문제가 대두되면서 재무전략가로서의 CFO 역할을 필요로 하였다. CFO는 은행권 대신 직접 자금조달 방식으로 회사채 및 유상 증자 등을 발행하고, Cash Cow인 웅진 코웨이 매각을 추진하면서 최대주주로서 극동건설의 부채 변제 및 보증을 위한 현금을 마련하였다. 또한 2011년에는 서울저축은행 인수를 위해 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 대출도 받아 채무가 더 이상 감당할 수 없는 상태까지 이르게 되면서 결국 법정 관리에 들어가게 된다.
CFO는 기업의 기업 가치를 극대화하여 현재 및 장래의 이해관계자 집단의 이익욕구를 충족시켜야 하는 역할의 중심에 있어야 한다는 본연의 업무를 두고 기업의 외형적 성장에만 목표를 두고 전략을 실행한 것이나 부채상태에 대한 충분한 인지가 있었다고 보여 지는데도 이해관계자들과 공유하지 않은 점 등은 CFO의 책임 회피의 성격의 사항이다.
본 연구에서는 국내의 실패사례로서 웅진그룹을 선정하였다. 웅진그룹은 1980년 웅진씽크빅을 중심으로 한 출판‧교육이 중심이 되어 사업을 시작하고, IMF 외환위기에는 정수기를 저렴한 비용으로 빌려주는 ‘렌탈 비즈니스‘로 더욱 성장한 기업이다. 이후 무리한 사업 확장은 기업회생절차를 밟는 예고된 결과를 낳았다. 반면에 성공사례인 두산그룹은 2001년 주력사업체인 OB 맥주의 매각을 하는 중대한 결정을 내리면서까지 한국 중공업의 인수를 통하여 본격적인 중공업 기업으로서 변화하였다. 두산그룹이 새롭게 추구한 기업의 모습이 중공업 위주로 개편됨에 따라서 글로벌화(Globalization)화가 진행되었고, 수익과 성장성을 동시에 관리해야 하는 필요성에 직면하면서 재무적인 전문 지식과 함께 전략적인 의사결정의 기능을 담당할 수 있도록 CFO에게 역할을 부여하였다.
웅진과 두산의 사례는 CFO의 전략적인 결정이 기업 가치에 영향을 줄 수 있다는 것을 보여주는 사례라고 판단된다. 앞으로도 CFO는 경영자원의 집중과 선택을 통해 새로운 기업 가치를 창조하는 역할을 수행해야 하는 데 사업전략에 대한 재무적 판단기준을 수립하고, 사업승인자나 감사인의 역할보다는 전략적 의사결정 지원과 문제해결에 초점을 두고 신사업진출, 합작투자, 인수합병, 사업매각 등을 주도하여 기업 가치를 제고해야 한다. 향후에는 최고경영자에게 과도한 사업지배력이 집중되고, 경영투명성 제고장치 등이 확립되지 않은 우리나라 현실에서 CFO 역할 본연의 업무를 수행할 수 있는 방법에 대한 추가적인 연구가 제시되어야 할 것이다.

웅진그룹 두산그룹 비교연구 번역(영어 번역본)

In the case of Woongjin Group covered in this study, the group needed a CFO who could assume the role as its financial strategist after turning into a holding company in 2007 and confronting the problem of raising cash to reduce liabilities of Far East Construction Co., which it acquired to find a new growth power, and fund its continuous business expansion. The CFO published corporate bonds and executed paid-in capital increase through direct financing instead of banks, and prepared cash for Far East Construction’s debt repayment and guarantees as its largest shareholder by selling Woongjin Coway, the group’s cash cow. When the group even took out a real estate project financing (PF) loan in 2011 to acquire Seoul Savings Bank, its liabilities reached an unmanageable state and Woongjin eventually went under legal management.

While putting aside his main duty to satisfy the profit desire of present and future stakeholders by maximizing the corporate value of the company, executing strategies that target only the company’s external growth or not sharing information on the debt status with stakeholders despite fully recognizing the situation are considered as evading responsibilities as CFO.

This study selected Woongjin Group as a domestic failure case. In 1980, Woongjin Group started business in the publication ‧ education field with Woongjin Think Big, and grew even larger during the IMF crisis with its rental business that leased water purifiers at a low price. However, its excessive business expansions afterwards foreshadowed its eventual corporate rehabilitation.  On the other hand, Doosan Group, which is a success case,  made the crucial decision to sell OB Beer, its main business, in 2001 to transform itself into a heavy industry company through the acquisition of  Korea Heavy Industries and Construction Co. Ltd. As the new corporate form which Doosan Group pursued was reorganized mainly with heavy industry,  globalization occurred, and the company was confronted with the need to manage both profits and growth simultaneously, the CFO was given the role of making strategic decisions with financial expertise.

The cases of Woongjin and Doosan show how strategic decisions made by the CFO can impact corporate value. The CFO should pursue the role of creating new corporate values through concentration and selection of management resources. He must improve corporate value by establishing financial judgment standards for business strategies, focusing on supporting strategic decision making and resolving problems rather than authorizing and inspecting business, and leading new business entrance, joint investment, M&A, and selling business. In the future, additional studies  should propose ways to ensure that the CFO can carry out his given duty in Korea’s reality where business control is excessively concentrated to the CEO and devices for improving management transparency are not established.