마케팅 번역(영어 원본)Thirty thousand new consumer products are launched each year. But over 90% of them fail—and that’s after marketing professionals have spent massive amounts of money trying to understand what their customers want. What’s wrong with this picture? Is it that market researchers aren’t smart enough? That advertising agencies aren’t creative enough? That consumers have become too difficult to understand? We don’t think so. We believe, instead, that some of the fundamental paradigms of marketing—the methods that most of us learned to segment markets, build brands, and understand customers—are broken. We’re not alone in that judgment. Even Procter & Gamble CEO A.G. Lafley, arguably the best-positioned person in the world to make this call, says, “We need to reinvent the way we market to consumers. We need a new model.”
To build brands that mean something to customers, you need to attach them to products that mean something to customers. And to do that, you need to segment markets in ways that reflect how customers actually live their lives. In this article, we will propose a way to reconfigure the principles of market segmentation. We’ll describe how to create products that customers will consistently value. And finally, we will describe how new, valuable brands can be built to truly deliver sustained, profitable growth.
Broken Paradigms of Market Segmentation
The great Harvard marketing professor Theodore Levitt used to tell his tudents, “People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!” Every marketer we know agrees with Levitt’s insight. Yet these same people segment their markets by type of drill and by price point; they measure market
share of drills, not holes; and they benchmark the features and functions of their drill, not their hole, against those of rivals. They then set to work offering more features and functions in the belief that these will translate into better pricing and market share. When marketers do this, they often solve the wrong problems, improving their products in ways that are irrelevant to their customers’ needs.
Segmenting markets by type of customer is no better. Having sliced business clients into small, medium, and large enterprises—or having shoehorned consumers into age, gender, or lifestyle brackets—marketers busy themselves with trying to understand the needs of representative customers in those segments and then create products that address those needs. The problem is that customers don’t conform their desires to match those of the average consumer in their demographic segment. When marketers design a product to address the needs of a typical customer in a demographically defined segment, therefore, they cannot know whether any specific individual will buy the product—they can only express a likelihood of purchase in probabilistic terms.
Thus the prevailing methods of segmentation that budding managers learn in business schools and then practice in the marketing departments of good companies are actually a key reason that new product innovation has become a gamble in which the odds of winning are horrifyingly low.
There is a better way to think about market segmentation and new product innovation. The structure of a market, seen from the customers’ point of view, is very simple: They just need to get things done, as Ted Levitt said. When people find themselves needing to get a job done, they essentially hire products to do that job for them. The marketer’s task is therefore to understand what jobs periodically arise in customers’ lives for which they might hire products the company could make. If a marketer can understand the job, design a product and associated experiences in purchase and use to do that job, and deliver it in a way that reinforces its intended use, then when customers find themselves needing to get that job done, they will hire that product. |
마케팅 번역(한국어 번역본)매년 3만개의 새로운 소비자 제품이 출시되지만, 이 중 90%은 실패하며— 이 같은 실패는 마케팅 전문가들이 소비자들이 원하는 사항을 파악하기 위해 막대한 양의 돈을 지출한 후에 나타난다. 이 상황에서 무엇이 잘못되었는가? 시장 조사전문가들이 그다지 똑똑하지 못하기 때문인가? 광고 대행사가 그다지 독창적인 방법으로 광고하지 못했기 때문인가? 소비자들이 이해하기가 너무 어려워졌는가? 그렇지는 않은 것 같다. 그 대신 마케팅의 몇 가지 기본 패러다임이—우리들 대부분이 배운 시장을 세분화하고, 브랜드를 구축하고 소비자를 이해하는 방법들— 무너졌기 때문인 것 같다. 우리만 이렇게 생각하는 것은 아니다. 아마도 세계에서 이 같은 주장을 가장 유리하게 할 수 있는 Procter & Gamble사의 CEO A.G. Lafley는 “소비자들에게 판매하는 방식을 다시 고안해 낼 필요가 있습니다. 새로운 모델이 필요합니다,” 라고 말했다.
소비자들에게 의미 있는 브랜드를 구축하기 위해서는 소비자들에게 특별한 의미를 갖는 제품에 브랜드를 부착해야 하며, 이렇게 하려면 소비자들이 실제 생활하는 방식을 반영하여 시장을 세분화해야 한다. 이 글에서는 시장 세분화의 원칙을 재구성하는 방법을 제안하고, 소비자들이 일관되게 소중히 여기는 제품을 창조하는 방법에 대하여 설명할 것이다. 그리고 마지막으로 새로운 가치 있는 브랜드가 어떻게 지속적으로 수익성을 유지하면서 성장할 수 있는지에 대하여 설명할 것이다.
시장 세분화의 패러다임 붕괴
유명한 하버드 대학교 마케팅 교수 Theodore Levitt는 학생들에게 “사람들은 1/4인치 드릴을 사려는 것이 아니라, 1/4인치 구멍을 원한다!”라고 말한다. 우리가 아는 모든 마케팅 담당자는 Levitt의 식견에 동의한다. 그러나 이렇게 동의하는 사람들이 드릴 형태와 적정 가격(price point)에 따라 시장을 세분화하며, 구멍이 아닌 드릴의 시장 점유율을 평가하고, 경쟁사 대비 구멍이 아닌 드릴의 특성과 기능을 벤치마킹 한다. 그리고 더 많은 특성과 기능을 제공하면 가격과 시장 점유율이 더 나아질 것이라고 생각하면서 특징과 기능 중심으로 일을 추진한다. 마케팅 담당자들이 이런 식으로 일을 추진하면 대부분 소비자들의 요구와는 무관한 방법으로 제품을 개선하여 문제를 잘못 해결하게 된다.
소비자 유형별로 시장을 세분화한다고 해도 결과는 나아지지 않는다. 기업 고객들을 소규모, 중규모, 대기업으로 쪼개는— 혹은 소비자를 연령, 성별 또는 라이프스타일별로 나누어 억지로 구분하는— 마케팅 담당자들은 해당 소비자 대상을 대표하는 고객의 니즈(needs)를 이해하느라 여념이 없고 그러한 니즈에 부응하는 제품을 만들어 낸다. 문제는 이 같은 소비자들의 욕구가 인구학적으로 나눈 계층의 표준 소비자의 욕구와 일치하지 않는다는 점이다. 마케팅 담당자들이 인구학적으로 규정한 대상계층(segment)에 속한 일반 고객의 니즈를 다루는 제품을 설계하면 마케팅 담당자들은 특정한 어느 개인이 그 제품을 구매 하는지 알 수 없다— 이들은 개연적인 관점에서 구매 가능성을 표현할 수 있을 뿐이다.
그러므로 새로운 제품 혁신이 승산이 희박한 도박과 같이 되는 가장 중요한 실제적인 이유는 신예 관리자들이 경영 대학원에서 배운 대로 우수 회사의 마케팅 부서에서 광범위하게 실전에 적용하는 세분화(segmentation)의 방법들 때문이다.
시장 세분화와 신제품 혁신에 대해 생각해 볼 수 있는 더 나은 방법이 있다. 소비자 관점에서 볼 때 시장의 구조는 ‘시장에서 잘 팔리게끔 하기만 하면 된다’는 Ted Levitt의 말과 같이 매우 단순하다. 사람들이 어떤 작업을 해야 할 때 사람들은 반드시 그 일을 하기 위해 제품에 돈을 지불한다. 그러므로 마케팅 담당자의 직무는 소비자들의 생활에서 주기적으로 어떤 작업이 발생하고 그 작업을 위해 기업에서 만드는 제품에 돈을 지불할 수 있을만한 것이 무엇인지 이해하는 것이다. 마케팅 담당자가 그 작업을 이해하고 그 작업을 수행하기 위하여 구매하는 제품과 관련 경험과 용도를 계획하여, 의도한 용도를 보강하는 식으로 제품을 구현할 수 있다면, 소비자들은 그 작업이 필요할 때 그 제품에 돈을 지불하게 될 것이다. |
