혁신&복잡성(영어 원본)Walk into the In-N-Out Burger restaurant on Fisherman’s Wharf in San Francisco, and one of the first things that may strike you is the number four. Four colors: red, white, yellow, and gray; four cash registers with four friendly faces behind them; and just four items on the menu. You can buy burgers, fries, shakes, and sodas. All the ingredients are delivered fresh to the store, where they’re prepared in the open kitchen behind the cashiers. You’ll see a few folks eating at the restaurant’s tables or tucking into their food outdoors on patio benches, but most customers come in with a handful of cash—no credit or debit cards, thank you—and head back out with their meals.
Four is In-N-Out Burger’s innovation fulcrum—the point at which the number of products strikes the right balance between customer satisfaction and operating complexity. Four means simple purchasing, simple production, and simple service. And, it turns out, in a world where fast-food restaurants are forever
adding formats and menu items, simple means profitable growth. With its chain of about 200 restaurants throughout California, Arizona, and Nevada, the family-owned company expanded its sales by 9.2%, to $308 million, in 2003, a rate just about double the fast-food standard. Analysts estimate In-N-Out’s margins at 20%, again supersized for the industry.
So where’s your company’s innovation fulcrum? What’s the number of product or service offerings that would optimize both your revenues and your profits? If you’re like most managers, you’re probably scratching your head right now. You don’t have a clear idea of where that point lies. All you know—or at least strongly suspect—is that it’s considerably lower than where you are today.
The fact is, companies have strong incentives to be overly innovative in new-product development. Introducing distinctive offerings is often the easiest way to compete for shelf space, protect market share, or repel a rival’s attack. Moreover, the press abounds with dramatic stories of bold innovators that revive brands or product categories. Those tales grab managerial and investor attention, encouraging companies to focus even more insistently on product development. But the pursuit of innovation can be taken too far. As a company increases the pace of innovation, its profitability often begins to stagnate or even erode. The reason can be summed up in one word: complexity.
The continual launch of new products and line extensions adds complexity throughout a company’s operations, and, as the costs of managing that complexity multiply, margins shrink.
Managers aren’t blind to the problem. Nearly 70% admit that excessive complexity is raising their costs and hindering their profit growth, according to a 2005 Bain survey of more than 900 global executives. What managers often miss is the true source of the problem—the way complexity begins in the product line and then spreads outward through every facet of a company’s operations. As a result, the typical corporate response to complexity—launching a Six Sigma or other leanoperations program—often falls short. Such efforts may reduce complexity in one obvious area, but they don’t address or root out complexity hidden elsewhere in the value chain. Profits continue to stagnate or fall.
In working with scores of companies since the 1980s, we’ve studied how complexity infects a company’s entire value chain and identified the most common culprits for its spread: bad economic data, overoptimistic sales expectations, and entrenched managerial assumptions. Based on our research, we’ve developed a comprehensive approach to simplifying a business, centered on a company’s innovation fulcrum. By finding the right balance between complexity and innovation—the way In-N-Out Burger has—companies can reduce costs by as much as 35% and lift revenues up to 40%. For many businesses, the innovation fulcrum becomes a turning point toward higher profits and greater sales. |
혁신&복잡성(한국어 번역본)샌프란시스코 Fisherman’s Wharf의 In-N-Out Burger 매장에 들어가면 처음으로 눈에 띄는 것 중 하나는 숫자 4이다. 빨강색, 흰색, 노랑색 그리고 회색의 네 가지 색상이 있고, 네 명 점원들이 네 개의 계산대에서 친절하게 맞이하며, 메뉴에는 네 품목밖에 없다. 버거와, 프라이와, 쉐이크 그리고 탄산음료를 구매할 수 있다. 모든 재료가 매장으로 신선하게 배달되면, 계산대 뒤에 있는 개방식 주방에서 메뉴를 준비한다. 식당 테이블에서 식사를 하거나 야외의 노점 벤치에서 음식을 먹는 사람들을 볼 수 있지만 대부분 고객들은 현금을 잔뜩 가지고 와서—신용카드나 직불카드는 받지 않는다— 음식을 가지고 돌아간다. In-N-Out Burger의 혁신 지렛대는 숫자 4이다— 이 제품 숫자를 통해 고객 만족과 운영복잡성 사이에서 균형을 잘 맞출 수 있다.
숫자 4가 의미하는 것은 간편한 구매, 단순 제조, 단순한 서비스를 의미하며, 패스트푸드 식당에 새로운 형식과 메뉴 품목이 계속 추가하는 세상에서 단순(simple)은 수익을 동반한 성장(profitable growth)을 의미한다. 가족 소유의 이 기업은 캘리포니아와, 아리조나, 네바다 전역에 걸쳐 약 200개의 식당 체인을 통해 2003년 매출이 패스트푸드 표준의 약 두 배에 달하는 비율인 9.2퍼센트 확대되어 3억 8백만 달러로 증가하였다. 분석가들은 In-N-Out의 마진을 20%로 추정하며 이는 업계에서도 매우 높은 수준이다.
그렇다면 여러분 기업의 혁신지렛대는 어디에 있는가? 매출과 수익을 최적화하는 제품이나 서비스 숫자는 얼마인가? 대부분의 관리자들이라면 지금 머리를 긁적이고 있을 것이다. 그 지점이 어디에 있는지 분명하게 모르기 때문이다. 여러분이 알고 있는 것은—혹은 최소한 분명하게 예상하는— 현재 보다는 훨씬 적다는 것이다.
실제로 기업은 신제품 개발에 분야에서 과도하게 혁신적일 만한 분명한 동기가 있다. 진열공간을 차지하기 위해 경쟁하고, 시장 점유율을 보호하거나, 경쟁사의 공격을 물리칠 수 있는 가장 쉬운 방법은 보통 차별화된 제품을 소개하는 것이기 때문이다. 그리고 언론은 브랜드나 제품군에 활기를 불어 넣는 대담한 혁신에 대한 극적인 이야기를 아주 많이 다룬다. 이러한 이야기들은 경영자와 투자가의 이목을 집중시키고 기업들이 더욱 분발하여 제품개발에 집중하라고 강조한다. 그러나 혁신 추구가 지나칠 수 있다. 기업이 혁신의 속도를 높이면서 수익성은 정체하거나 줄어드는 경우가 많으며, 그 이유를 한 단어로 요약하면 복잡성 때문이다. 계속되는 신제품 출시와 라인확장은 기업 운영 전반에 걸쳐 복잡성을 더해주고 그러한 복잡성을 관리하는데 드는 비용이 불어나면서 마진은 줄어든다.
관리자들이 이 문제를 모르는 것은 아니다. 900여명의 글로벌 임원을 대상으로 한 2005년 Bain 조사에 의하면 거의 70%가 지나친 복잡성 때문에 비용이 상승되고 수익 증대에 방해가 된다고 하였다. 관리자들이 일반적으로 지나치는 것이 문제의 원인인 것이다— 제조라인에서 복잡성이 시작되어 기업 운영의 전반으로 확산되는 방식. 그 결과 복잡성에 대한 일반적인 기업 반응은— 식스 시그마(Six Sigma) 또는 기타 감량경영(lean operations) 제도 착수—역부족으로 끝나는 경우가 대부분이다. 이러한 노력으로 명백한 한 분야에서 복잡성이 개선될 수 있을지 몰라도 가치사슬의 다른 곳에 감추어진 복잡성이 해소되거나 근절되지는 않는다. 수익은 계속하여 정체되거나 떨어진다.
1980년대부터 수십 개 기업과 협력해온 우리는 복잡성이 기업의 전체 가치사슬을 어떻게 오염시켰는지 연구하여 그렇게 확산되는 복잡성의 가장 일반적인 주범을 확인하였다. 그 주범은 부정확한 경제 데이터와, 과장된 매출 예상과 경영에 관련된 굳어버린 추정이다. 우리는 연구에 기반하여 기업의 혁신 지렛대에 집중하여 사업을 간소화하기 위한 종합적인 접근법을 개발하였다. 복잡성과 혁신 사이에 올바른 균형을 찾음으로써 —In-N-Out Burger 가 했던 방법— 기업은 비용을 35%나 줄일 수 있고 매출은 40%까지 올릴 수 있다. 여러 사업에서 혁신지렛대는 더 높은 수익과 많은 매출을 위한 전환점이 된다. |
