원가절감 구매혁신 번역(한국어 원본)Summary and conclusion
본 연구는 원가절감 측면에서 성공적이었던 A사 구매혁신 사례를 Case Study 방법론에 의해 체계적으로 분석, 소개함으로써, 구매혁신 과정 중에 발생하는 역동적 현상을 분석하였다는 의의를 찾을 수 있다. 구체적으로 종합적인 구매혁신에 기반한 구매원가 절감을 상세히 다루는 초기 연구로써 향후 이 분야의 연구가 활발해질 수 있는 토대를 마련했다는 점이다. 또한, 구매원가 절감 상에서의 각종 이슈와 해결방안을 상세히 제시함으로써, 구매원가 절감을 통해 기업의 원가 경쟁력을 도모하고자 하는 많은 기업들이 구매혁신 과정 상의 위험과 이슈를 효과적으로 분석하여 해당 기업의 구매원가 절감 과정에 적용하는데 큰 도움이 될 수 있을 것으로 기대한다.
Evaluation of IOCM practices
생산, 유통 등 일반적인 제조기업이 외부의 기업들과 공유되는 IOCM을 통해 달성하고자 하는 목표는 낮은 원가, 향상된 품질, 유연성과 적기 공급에 대한 신뢰성이다(Boyer 1999). A사는 절박한 원가절감의 Needs에서 출발한 구매혁신 작업 수행을 통해 이상의 정량 및 정성적인 효과를 기대할 수 있게 되었다.
먼저 정량적으로는 공급사 제안금액 기준으로 총 31.3억원의 원가를 절감하였는데, 전체 핵심 5대 부품의 연간 구매액 179.3억원의 17.5%에 해당한다. 당장의 재무적 효과는 아니지만 기타 부수적인 효과로서 신규 업체 발굴 및 정예업체 선정 (2,471개사 중 13개사 선정), 7개 우수 공급사와 partnership 관계 구축, 일부 품목에 대한 품질 개선, 핵심 품목의 원가 DB 구축 등 향후 원가절감의 강력한 동인으로 작용할 수 있는 결과를 얻을 수 있었다. 또한 품질 요소와 원가 요소를 동시에 고려하는 전략구매 기법 도입을 통해 원가 절감과 제품 품질 경쟁력 강화가 동시에 가능하도록 하였다.
구매혁신 활동의 부수적 효과는 partnership을 체결한 공급사 대상으로 한 설문조사 결과를 통해서도 확인할 수 있었다. 공급사 지도에 대한 업체 만족도 설문 결과, 업체의 실질적 생산성 개선에 대한 공감대 형성과 함께 A사와의 관계가 더욱 개선되었다는 긍정적 반응을 확인할 수 있었다. 구매 인프라 개선 영역의 경우에서도 A사 담당자 설문조사 결과 구매혁신 작업 이전에는 구매 인프라 체계에 대한 만족도가 부정적 입장 (2.54/5)이었는데, 작업 후에는 긍정적 입장 (3.54/5)으로 크게 향상되었다.
A사 사례가 기타의 접근과 차별화되는 성공 요인은 다음과 같이 요약될 수 있다. 첫째, 구매원가의 절감은 총구매비용의 최소화 관점에서 접근해야 한다. A사는 구매원가 절감을 위해 총구매비용 최소화 관점을 명확히 함으로써, 전략구매를 통한 단가 인하 협상 뿐만 아니라 업체 실사, 구매사양 결정, 공급사 평가 및 협상과정에서 제품 품질평가를 수행하였으며, 제안서 평가 과정을 통해 선정한 공급사와 장기적 Partnership 구축을 수행하였다. 둘째, 원가절감의 목표는 일회적 목표가 아니라, 중장기적 관점에서 ‘조직 원가관리 역량의 제고’가 되어야 한다. 단기적인 원가 절감을 목표로 할 경우 원가절감의 풍선 효과로 인해 결국은 원가 절감의 효과가 지속되지 않는 현상이 발생할 수 있기 때문이다. 셋째, 구매 관련 총원가를 절감하는 과제의 속성에 대하여 구매팀 뿐 아니라 다양한 관련 부서가 Cross Functional Team을 구성하였다. A사는 구매원가 절감을 위한 TFT에 구매담당부서 외에도 전략팀, 개발팀, 물류담당팀이 참여하도록 함으로써 구매원가 절감을 위한 시너지 효과를 낼 수 있었다. 넷째, 구매 혁신 작업의 단기적 성과 뿐 아니라 향후에도 성과가 연속되도록 신중한 조직 관리 노력이 함께 하였다. A사는 당분간은 기존 구매 담당자에게 전략 구매와 관련된 R&R을 추가적으로 부여하는 방식으로 조직의 피로감을 최소화할 예정이나, 궁극적으로는 구매기획, 전략구매, 조달구매 기능별 전담팀을 구성하여 업무의 연속성 및 전문성을 확보하고자 계획하고 있다. 마지막으로 구매원가 절감을 위해서는 내부 조직의 운영 효율성 개선 뿐만 아니라, 공급사와의 관계 관리에도 동일한 노력을 기울였다. A사의 경우 공급사 partnership 구축을 통한 공급사 보상을 강화하고 중장기적 관점에서 공급사 육성을 위한 지원 Roadmap을 수립하였다. 이러한 노력은 A사에 대한 공급사의 신뢰를 구축하는데 큰 도움이 되었다.
Other considerations
A사 구매혁신 사례를 벤치마킹 하려는 기업들은 통해 객관적인 혁신 방법론 이외에도 조직의 변화관리 등의 보이지 않는 부분에서도 관심을 기울일 필요가 있다. 원가 절감을 위한 구매혁신을 조직 내부의 변화에 대한 반감을 줄이면서 조직 내에 연착륙 시키기 위한 다방면의 고려가 있어야 한다. 원가 절감 목적의 구매혁신 방안은 필연적으로 조직 내의 변화에 대한 저항을 야기할 수 있는데, 이는 구매혁신의 실행과정 상에서 다양한 형태의 Risk로 나타날 수 있다.
구매혁신 과정에서 예상할 수 있는 첫 번째 Risk는 현업의 업무부담으로 인한 실행 지연 가능성을 들 수 있다. 구매혁신의 주체는 관련 현업 부서인데, 과제의 실행을 위한 인력 및 내부역량 부족으로 인해, 제반 추진과제의 우선순위가 현업의 일상적인 업무에 비해 낮게 인식될 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 과제 실행을 위한 현업의 accountability를 명확히 하는 것으로 해결할 수 있다. A사는 개발구매 영역의 과제 수행을 위해 개발/구매 각 1명, 공급사 관리/평가/육성체계와 관련된 과제 수행을 위해서는 구매 1명을 해당 과제의 책임자(champion)로 임명하여 accountability를 명확히 하였다. 두 번째 Risk는 도출된 솔루션의 실행 과정에서 부서간 협의 및 해결 노력이 소극적일 가능성이다. 이는 근본적으로 실행과제에 대한 책임의식 부족에 기인하는 문제로, 이를 해결하기 위해서는 팀장 및 본부장 레벨에서의 정기적인 과제의 이행 여부를 점검할 필요가 있다. A사 사례에서는 이를 위해 팀장 및 본부장 레벨로 구성된 과제 추진 및 효과적 이행점검을 위한 별도의 추진조직을 구성하였으며, 추가적으로 실행 성과에 대한 차별적 보상안을 마련하였다. 세 번째로, 급격한 조직 변화는 구성원들의 상당한 부담감과 저항을 유발할 수 있다. A사의 경우 구매 infra 구축의 일환으로 구매 기능을 재정의하는 동시에 제반 구매 관련 조직을 재정비하였다. 이러한 조직 및 업무 차원의 혁신적인 변화가 성공적으로 implementation 되기 위해서는 조직 내의 변화에 대한 저항을 최소하면서 혁신방안을 흡수시키기 위한 단계적인 soft-landing 방안이 필요하다고 볼 수 있다. 이를 위해 A사는 기존 부서에 새로운 구매기능을 assign하여 충분한 적응기간을 가진 후 점차 새로운 업무를 늘여나가는 접근법을 취하였다. 다음 단계로 조직 내에 새로운 부서 설립을 위한 공감대가 충분히 구축되었다고 판단되는 시점에 새로운 부서 설립을 공식화 하였다. 네 번째, 공급사 지원 및 육성체계의 수립은 총체적 구매원가 절감을 위해 관심을 가져야 할 중요한 부분임에도 외부 조직의 변화 과제로서 추진사의 controllability가 떨어질 수 밖에 없다. 따라서 공급사 지원 및 육성체계는 철저한 Cost-Benefit 분석에 기반하여 단계적으로 수행되어야 한다. A사는 다양한 공급사 지원 및 육성방안을 통해 공급사의 중장기적 원가관리 역량을 제고할 수 있도록 기술적, 인적 역량 측면의 지원을 우선적으로 진행하고, 성과 공유제 등의 재무적 지원은 매출 증가 및 안정화 시점 이후에 실시하는 단계적 Roadmap을 수립하였다. |
원가절감 구매혁신 번역(영어 번역본)Summary and conclusion
This study introduced the case of purchasing innovation by company A that was successful in cost reduction using the case study methodology. This research is significant in that it systematically analyzed the dynamic phenomenon that occurred during the course of purchase innovation. More specifically, the current research is one of the first detailed studies of cost reduction through comprehensive innovation, and may serve as the basis for active research of the field in the future. Moreover, the study presents detailed issues and solutions during purchasing cost reduction that may be utilized by many companies that aim to enhance cost competitiveness through purchasing cost reduction by effectively analyzing risks and issues in purchasing innovation. It is hoped that the findings may be of significant help to companies in reducing purchasing cost of these companies.
Evaluation of IOCM practices
General manufacturing company in industries such as production and distribution aim to achieve low cost, better quality, flexibility, and reliability of delivery deadline through IOCM with external companies (Boyer 1999). Through purchasing innovation that was motivated by dire needs for cost reduction, company A was able to achieve both quantitative and qualitative results described above.
Quantitatively, the company saved total 3.13 billion KRW in costs with respect to the price proposed by the suppliers. This corresponds to 17.5% of annual purchasing cost (17.93 KRW) of five core parts. Although they are not immediate financial effects, other additional effects include identifying new suppliers and selection of elite suppliers (13 suppliers out of 2,471 companies), partnership with 7 excellent suppliers, improved quality for some items, and establishment of cost database for core items, all of which may strongly contribute to cost reduction in the future. Also, strategic sourcing that considers both quantity and cost elements at the same time enabled concurrent cost reduction and stronger product quality competitiveness.
Additional effects from purchasing innovation were also confirmed through survey of partner companies. Survey of supplier education showed that the suppliers generally agreed with improvement in productivity and responded that they experienced better relationship with company A. Also, survey of company A employees in charge of purchasing infrastructure showed that satisfaction toward purchasing infrastructure was negative prior to purchasing innovation (2.54/5) but improved after the innovation (3.54/5).
Factors for success in company A’s case that are different from other approaches may be summarized as follows. First, reduction of purchasing cost must be approached from the perspective of minimizing total purchasing cost. By clearly defining the perspective of cost reduction as minimization of total purchasing cost, company A conducted price negotiation through strategic sourcing as well as supplier site survey, determination of purchase product specification, evaluation of suppliers, and product quality evaluation during negotiation. The company also established long-term partnership with suppliers selected through evaluation of proposals. Second, the goal of cost reduction should not be one-time reduction but “enhancement of organization’s cost management capability” in the long term. If one-time cost reduction becomes the purpose, its effect may not be sustained due to the balloon effect of the cost reduction. Third, a cross functional team consisting of the purchasing team and other related departments was created due to variable attributes of tasks involved in reducing the total purchasing cost. By including other teams such as the strategy team, development team, and logistics team in the TFT for purchasing cost reduction, company A was able to experience the synergistic effect. Fourth, careful organization management was performed to ensure that the cost reduction effect persist after the short-term achievement. Although company A plans to minimize fatigue of the organization by additionally assigning R&R related to strategic sourcing to employees responsible for purchase, but teams specialized for purchase planning, strategic sourcing, and procurement will be eventually created to ensure continuity of work and to establish expertise. Finally, relationship with suppliers was managed to the same extent as improvement of management efficiency of internal organization. Company A strengthened rewards to the suppliers through partnership and established a roadmap for supporting growth of the suppliers. Such efforts significantly helped establish suppliers’ trust of company A.
Other considerations
Companies that wish to benchmark purchasing innovation by company A should pay attention to objective innovation methodology as well as other aspects that are not visible, such as management of organizational changes. Various considerations must be made to introduce purchasing innovation for cost reduction while minimizing resistance to changes within the organization. The purchasing innovation inevitably elicits resistance to changes within the company, which may manifest itself as various risks during execution of purchasing innovation.
The first risk that may be anticipated is the delay due to excess workload. Main acting body of purchasing innovation consists of the existing departments, but priority of innovation tasks may be regarded as lower than routine work by the employees due to the lack of staff and internal capabilities. This issue may be resolved by clarifying the accountability of the innovation tasks. Company A assigned one development staff and one purchasing staff as the “champion” of development purchasing tasks and one purchasing staff as the “champion” of supplier management/evaluation/promotion to clarify the accountability. Second risk is the passivity in inter-departmental cooperation and efforts toward performing a solution that has been developed. This problem is fundamentally due to the lack of sense of responsibility toward the task. This requires regular inspection of the task by team leader or general manager. Company A created an additional group consisting of team leaders and general managers to lead the tasks and to effectively check their progress. The company also provided a differential rewarding plan for task performance. Third, rapid organizational change may result in significant burden and resistance from the members. As a part of establishing the purchasing infrastructure, company A redefined the purchasing function and restructured purchase-related organization. In order for successful implementation of innovative change on the organizational and work level , step-wise soft-landing method is required to minimize resistance to change within the group and to successfully implant the innovation. Toward this goal, company A assigned new purchasing functions to existing departments and gradually added new works after sufficient transition period. As the next step, introduction of a new department was officially announced once sufficient consensus for the department has been established. Fourth, support of the suppliers and plan to promote them are bound to have low controllability by the buyer as they are tasks that require changes of external organizations, although the tasks are important for reduction of the total purchasing cost. Therefore, support and promotion of suppliers must be based on thorough cost-benefit analysis and be conducted in a step-wise manner. Through various methods to support and promote the suppliers, company A established a gradual roadmap in which the company first supports technical and personnel capabilities and eventually provides financial support such as the performance sharing program after revenue has increased and stabilized. These methods would help enhance long-term cost management ability of the suppliers. |
